项目管理计划.docx
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项目管理计划1. 风险管理为了确保项目成功，必须对项目潜在的风险作出全面的分析，识别项目的风险因素，正确估计它们对项目的潜在影响，采取必要措施管理、减少或消除这些风险。工程整体风险管理的目的在于及早预见对项目有影响的因素问题，通过风险管理措施规避风险。根据对项目信息的收集和分析，我们分析目前项目主要存在着以下几个方面的风险因素： 管理风险 技术风险 实施风险 其它风险 风险分析 针对上述提出的风险问题，通过专家评定、经验分析和模拟实验等风险量化的方法，我们的分析如下： 管理风险 1) 变更风险 当整体项目总体规划发生变更时，将会直接影响工程的实施计划，必然会造成资金、资源上的巨大浪费。此外由于项目涉及方面广泛，参与单位、厂商众多，存在许多可能变更的因素，这些都将对项目的进度计划、资金运用等产生或大或小的影响。 2）沟通协调风险 作为大型系统集成项目，在工程实施过程中有多家厂商负责项目不同部分的具体实施工作，在实际实施过程中将有许多相互衔接的问题出现，如果他们之间不能很好地配合，将直接影响问题的解决，进而影响项目按计划实施。 技术风险 系统安全风险 从系统整体安全的考虑，最大的潜在风险在于工程施工的安全和系统运行的安全。安全风险对整个系统的运营质量有着重大影响。 实施风险 进度风险 由于项目实施过程中各个参与厂商的情况和工作任务各不相同，任何部分的进度滞后都会影响整个项目的进度计划。 不可预见风险 工程涉及到从上到下的各级单位和多个部门，项目本身又涉及多个技术领域，在项目的实施过程中将会出现许多无法预见的问题，在实施期间同样面临大量不可控制的物理风险（地震、火灾、战争等等），这些都给项目的实施带来了很大的风险。 风险控制 风险控制是执行风险应对措施以应付项目过程中的风险事件的过程。在本工程中将由集成商先行分析风险，设立各区域的风险档案，工程涉及的各方共同对其进行监控、跟踪，对可能发生的项目风险提出解决方案，经项目用户审核通过后，由解决方案涉及方实施避险方案。 通过上述的风险分析，已经可以使我们认识到了工程实施中潜在的一些风险，针对这些风险，我们分别制定了相应的解决方案，力图在影响产生前通过方案的有效执行，来尽可能的降低风险对项目的影响甚至彻底的规避潜在风险。 管理风险控制 1) 变更风险控制 在工程实施生命周期内进行严格的变更管理控制，保证工程内变更的必要性、及时性和有效性；对工程的总体设计进行充分的理解，对设计中有可能变化的方面进行详细的分析，充分考虑项目范围变更的因素，尽可能做到心中有数，并在系统配置设计有充分的冗余和良好的扩展性，从而保证在设计发生变更的情况下掌握主动。 2）沟通协调风险控制 在项目实施过程中明确组织结构中各部分的任务和职责，制定科学严谨的项目沟通协调机制，建立通畅的项目沟通渠道，对于出现的问题能够系统地分析产生的原因及责任方，由我公司协调相关厂商共同解决问题，保证项目顺利实施。 技术风险控制 1）硬件控制 做好先期的分析工作，对项目情况进行全面调研了解，分析并制定硬件部署说明书，规划实际可行硬件部署和实施的技术方案。 2）系统安全风险控制 制定完整的安全方案，在双方认可其可行性后进行实施，制定严格的施工管理措施和安全标准规范，约束系统的施工人员，全面做好安全培训，从而在最大程度上保证系统施工和运行得安全稳定。 实施风险控制 进度风险控制 在项目实施的准备阶段，根据客户实际特点和各类资源的实际情况制定项目实施方案、项目管理方案和切实可行的项目实施进度计划。在项目实施过程中，根据项目实施方案和项目管理方案，严格跟踪各项任务的实施过程，严格管理各类厂商的实施工作，及时协调各类资源，并准备充分的备份资源，确保项目在计划的时间按照制定的质量标准完成，充分地满足项目需求。 不可预见风险控制 对于项目实施中的不可预计风险，在制定项目计划时，将参考其它大型系统集成项目的集成管理和实施经验，在一些可能会出现问题的部分计划出充足的时间及一些补救的方法和资源，保证问题的及时解决，减少风险所来的损失。 风险控制过程监控 对风险控制过程的监控就是对在执行风险控制的时候，重复识别、量化、控制的基本循环过程。这个过程主要的工作就是评估风险控制的实施结果，更新风险档案。工程中就避险方案的实施情况将由最终用户和集成商共同进行跟踪，其主要工作任务如下： 对实施避险方案的结果进行评估，审查是否达到预期设想，分析避险结果产生的原因，明确在项目实际发展过程中各种因素的变化，并根据这些变化及时更新避险方案。 随着预计风险事件的发生或不发生，以及对实际发生的风险事件影响的评估，应对风险事件的概率和价值的估算和风险管理计划的其他方面进行更新，更新风险档案。 如果风险事件没有预测到，或是它的影响超出了预测的程度，则计划好的应对措施是不够的，这时必须重复应对措施开发过程和可能的风险量化过程。 风险管理流程 由上述风险管理的方方面面我们可以看到，项目整体的风险管理是通过识别潜在的项目风险，评估各种风险对项目的影响程度、发生的机率和条件，制订风险控制方案、监控和跟踪风险事件，确定针对风险所必须采取的规避和解决方案，执行风险控制方案，监控方案执行等一系列过程实现的，最终将各种风险对项目的影响降至最低。 风险管理流程图如下，包括风险识别、风险分析、风险控制、风险控制过程监控四个过程。 风险管理流程工作流程见下图。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/ksohtml7024/wps1.jpg 2. 进度管理为了切实做好控制系统仿真计算支撑项目的进度管理工作，我公司将组成强有力的组织管理机构、技术力量和施工队伍。所有应用系统均经过试运行，修改错误，完善功能，保持相对稳定，才能进入验收测试。 时间管理方面，项目组将按照项目的招标要求进行全面系统的规划，制定详细的项目计划进度表。我们将结合中标后的厂商的供货进度安排，与控制系统仿真计算支撑项目项目的用户方、监理方、设备供货厂商一道通过联络会议的形式制定具体的项目实施计划并确认具体计划的执行，严格按联络会议确定的项目进度计划进行系统的控制。 进度管理计划 · 本项目由项目经理全面负责项目进度的控制和管理。 · 项目进度计划表的制定尽可能的详尽、合理、全面，要考虑到多种影响因素和不可预料事件，预留时间余量，落实各阶段项目进度的人员控制、具体任务和工作责任，建立规范的进度控制组织体系。 · 项目经理应根据进度计划编制设备供应计划，各设备按项目进展的不同阶段顺利进场是保证项目按计划推进的前提。此外，进度计划应对项目所有相关方全面交底，并对所有施工人员贯彻进度计划，要使有关人员能够明确各项计划任务的实施方案和措施，使管理层和作业层协调一致。 · 重视与用户单位的友好合作，除了准时参加甲方组织的例会外，必要时应主动要求甲方主持召开现场协调会，作好施工中各阶段、各环节、各专业和各工种的配合工作，及时处理问题及排除各种矛盾，加强各薄弱环节实现动态平衡，保证施工计划的完成和进度目标的实现。 · 项目进度计划是表示各项项目的施工顺序、开始和结束时间以及相互衔接关系的计划。施工进度计划由集成商结合各厂商编制完成后，应提交给甲方、监理审查，待审查确认后即可付诸实施。在执行施工进度计划的过程中，接受甲方、监理的监督与检查。 进度保证措施 · 项目正式开始后，就必须监控项目的进程，以确保每项活动按进度计划进行，因此必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。 · 在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以维护进度的正常进行。有效项目进度控制要掌握以下几个方面： · 1）项目控制过程的执行步骤； · 2）确定实际进度完成情况对项目进度的影响； · 3）将项目变更融入进度计划； · 4）计算更新后的进度计划； · 5）控制项目进度。 科学组织施工 · 为确保本项目按期完工，我公司选派年富力强的项目技术管理人员组成项目经理部。 · 项目经理部的主要管理者均是我公司从事高层施工的骨干，他们经验丰富，管理有方，其所承建的项目均被评为优良项目以上等级，在施工组织管理上制定详细的施工进度计划，并将责任落实到人，通过严格科学的管理，确保计划得到落实。 加强施工进度计划管理 · 我公司将严格依据与北京航天自动控制研究所的工期贯彻落实进度控制计划，该施工进度控制计划作为本项目的总控实施目标。我公司对于该计划的编制按照现场实际条件及施工能力进行，并突出关键路径，项目按照施工控制计划来组织施工，确保关键路径工期得到保障，保证各工期控制点目标的实现。 · 项目经理将依据项目进度计划表，按照实际情况编制周施工进度计划。周施工计划的编制将落实到每一关键工序按期完成，对关键路线工期予以保障。项目经理每周定期召开项目联络会，针对施工中出现的制约施工进度的不利因素进行分析，及时找出制约施工进度的不利因素，及时解决出现的矛盾及问题，并根据计划完成情况对相关部门及责任人进行奖罚，同时下达下一周施工进度计划。包括： · 1) 项目施工经理每周工作计划表 · 2) 特殊情况下的工作计划表 · 特殊情况是指甲方现场工地不能具备施工条件而影响计划中的工作，项目负责人有责任及时追踪了解甲方现场的条件变化，及时做出反应，此时应调整工作计划。 · 3) 项目进度报告 · 可针对情况每周或某一阶段对项目进度详细的汇报。
3. 质量管理根据项目启动时所具备的资源和系统环境等约束条件，我们将与用户一道努力，按照ISO9001质量体系要求，通过质量管理协调各种因素在系统实施过程中的作用，有效的利用资源，完成预定系统的实施任务。 系统集成服务质量控制 项目的各个工作阶段均需定期提供相应的文档，包括各种报告、程序、数据等。经过领导小组等管理单位的评审。 基于我们以往的经验，为确保此项目可如期保质完成，下列建议可供参考： 严格按照质量体系要求管理各个工作环节； 对各阶段的工作成果进行及时有效的评审； 尽早确定项目的范围、时间、投资和人力资源，以使项目成为一个可度量、可控制的一项系统工程； 尽早决定项目的组织结构，并使组织结构中各负责人和职能部门对项目有一个统一的认识，以便各方工作的协调； 做到岗位责任制，并在项目经理的统一协调下开展工作； 建立问题上报机制，使问题出现时，项目参与人员有途径反映问题； 加强按时按计划完成所分配工作的观念，做好项目时间管理； 加强预算及开销管理，使项目既有社会效益又有经济效益； 加强项目质量管理，使项目无论从内部还是从外部看，都是一个高质量的项目； 加强风险管理，使事故苗子得以及时根除； 选择合适的人参与项目的各个部分工作； 加强文档管理、应用系统版本管理等系统配置管理 加强项目的督导。 工程质量控制制度 本项目在技术实施和问题管理等方面，必须遵循严格的项目管理制度。我们根据项目实际情况，制定出了以下切实可行的项目管理制度，这些制度在项目中会得到始终如一的执行。具体制度如下： 项目启动制度 每日报告制度 周例会制度 里程碑会议制度 每月例会制度 问题管理制度 变更管理制度 文档管理制度 项目结束制度 下面对各个项目管理制度的实施进行具体说明： 项目启动制度 项目启动制度确定了项目管理的规则，使项目一开始就步入规范的管理程序，在正式启动前作好准备工作，并通过项目正式启动会议方式与各方面沟通确认： 项目开工会议要求项目各方决策者参加 确认项目开工的工作准备就绪 确定项目目标 确定各方工作范围 确定项目重要阶段划分 确定项目时间进度表 确定项目管理制度 确定项目组织结构及各方项目总监、项目经理、项目主管 确定项目工作环境及各方衔接人员 确定文档规范 会议以备忘录形式，将以上内容形成文字报告送给各方 项目启动制度，对项目有深远的影响，在项目正式启动时，非常有必要与项目各方决策者明确和认可项目的目标、范围、沟通渠道、项目的阶段划分、项目管理规范、时间进度表、组织结构等，使项目规范的开始和运作，避免项目各方可能出现的互相扯皮、推委。 每日报告制度 项目管理中的一个非常重要的因素是项目成员的互相沟通，对项目进程的准确把握。项目成员之间的沟通，决定了他们对项目状况的充分理解，也切实保障了一个顺畅的项目实施过程。 在项目实施期间，每天都有会有专人撰写项目日报，以E-Mail形式送给每一位项目成员，项目日报清晰的反映每日工作的进度、遇到的问题、遗留问题的解决情况、后期工作安排、重要的事项等等。 每日报告制度有效避免了项目实施进程中由于参与方众多而引起的沟通不畅的弊病，使项目全体成员都能够清晰地了解项目进程；及时暴露项目实施中存在的问题，及时地引起相关人员的关注和行动。 周例会制度 周例会制度是指每周由项目领导、项目经理、特邀人员参加的项目会议。周例会制度是非常有效的项目管理手段，项目的进展过程中，虽然事前有仔细严密的论证，但随着项目的进展和出现新情况、新的矛盾，项目的决策者有必要定期进行交流，沟通情况，进行决策。 周例会制度能够有效地回顾一周工作、问题管理并进行交流沟通，我们将从项目开始到结束安排每周有固定1个小时的周会时间，会前由专人准备会议材料和准备提交审议的文档，项目的项目总监、项目经理、项目技术负责人等出席会议，项目经理将做正式的一周工作汇报，汇报中将回顾一周的工作、新出现的问题及解决情况、遗留问题的解决情况、下周工作安排等，周会中，还将处理变更申请、讨论重大问题和检讨进度，周会后，将形成周报，把会议情况和决议通报给每一位项目成员。 里程碑会议制度 里程碑会议是指在项目重要关口召开的会议，一般在项目重要阶段的开始或结束时召开，如测试开始、系统安装成功、系统进入稳定运行等等。 通过里程碑会议，可以确定或检查这一阶段任务是否完成，确定是否可以进入下一阶段的工作，确定下一阶段的工作安排和工作方式等；通过里程碑会议，可以清晰地明确阶段性任务，使项目进程中不留尾巴，控制每一阶段的工作质量和进度。 问题管理制度 问题管理是项目管理的重中之重，问题管理的关键在于确保出现的问题本身得到确认，问题的原因得到查清，所有出现的问题全部得到解决，没有一个问题被遗漏。我们在本项目中实施了以下问题管理流程： file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/ksohtml7024/wps2.jpg 规范的问题管理流程，将使各类问题得到及时确认，由专门的人员负责追踪和处理，保证问题得到控制和解决。特别是测试和模拟测试阶段，是问题集中暴露的时期，问题管理的好坏，直接影响到项目能否按时完成。 问题管理流程中的重要环节是： 问题报告：项目中的每个问题都会确定问题负责人，对发现的问题及时以书面的形式记录，形成问题报告，详细描述问题现象、问题代码、相关问题等。 确认问题：指派技术专家对问题报告进行认定，对不清楚的细节予以澄清，或在问题会议上进行澄清，确定问题报告的真实准确。 问题分析及委派解决：在周会或专门召开的问题管理会议上对问题进行分析定位，在测试阶段每天召开问题管理会议，各相关部门、厂商技术人员参加，对出现的问题进行确认，对问题原因进行探讨，然后，根据问题的性质、种类，指派问题责任人进行处理，并确定预期解决时间，最后记录在问题报告和问题日志中。 问题解决：由问题责任人对问题进行解决。对于重大问题，问题责任人要写出专题报告，明确问题解决时间，在问题管理会议上，进行汇报问题解决进展情况，如果问题解决过程中出现其他问题，问题性质已改变，那么在问题管理会议上将进行问题变更，重新分配问题责任人，并记录在问题报告和问题日志。 问题处理完毕：问题解决后，问题责任人将把问题的原因，问题解决的方法及结果填写在问题报告中，并在问题管理会议上进行报告，当确定问题解决，将记录在问题日志中，关闭问题管理流程。 问题管理报告是问题管理的线索，通过问题管理，可以看到一个问题从报告、确认、指派问题责任人、解决或变更、问题原因确定到解决的完整过程。由专人记录在问题日志中，问题的解决进展将反应在日报和周报中，提醒每个问题责任人。对提交的所有问题将派专人负责跟踪，保证问题及时解决。在问题解决并得到确认后，将及时进行通报和总结，避免以后发生同类问题。 变更管理制度 变更管理是为了控制和管理项目实施过程中的变更，以确保整个项目的有效进行，及时分析变更对项目产生的总体影响，并向相关领导汇报和通报。 变更管理主要体现在以下几个环节： 变更申请：由项目经理申请 变更评估：由项目经理或项目总负责人评估 变更审批（接受或拒绝）：影响整个项目进程的变更由项目领导组审批，只是局部影响工作内容的变更由项目经理审批。 变更实施（制定回退程序）：由项目经理负责实施 变更结果分析确认：由项目经理负责确认 变更申请一律存档并通过日报或周报的形式通报各方 规范的文档管理制度 项目实施过程的一个重要环节是严格的文档管理，项目文档是项目实施的原始档案，项目每个阶段的结果都有严密而详实的文档记录，在项目规划阶段，就严格制定出每个阶段需要提交的文档和技术手册，严谨的文档将忠实地记录工作的全过程，项目文档对系统长期维护至关重要。同样，规范文档也是确保项目质量的重要手段，是对项目工作质量审查的重要依据和线索。 在本项目中，文档的管理由验收交付负责。在项目之初，项目组就约定了项目文档统一规范。每份文档都经历：构思、写作、验证、修改、初稿、再修改、定稿的全过程。 项目结束制度 一个项目从启动到结束将经历复杂的过程，可能出现许多意料之外的情况，在项目即将结束之际，对项目进行完整的回顾和总结，是非常必要，也是对项目负责、对历史负责的具体表现，项目结束制度有以下工作要做： 检查项目的总体实施规划，确认每项工作已圆满完成 检查项目的验收标准，确认项目的每一阶段都经过验收 检查项目的项目目标，确认项目目标全部实现 检查项目的问题管理，确认所有问题和待办事项已完成 审查项目的全部文档，确认所有文档齐全、规范、内容翔实 审查项目的规章制度，确认所有规章制度完整，紧急处理手段齐备 完整的项目总结 正式办理交接，完满的完成项目。 项目启动制度确保项目规范地开始，确定项目管理规则；日报、月报及周例会制度使项目透明地进行，使项目组成员良好沟通，及时暴露出实施中的问题、矛盾；里程碑会议制度及时总结项目每一阶段的工作成果，确定下一阶段的计划；问题和变更管理制度使出现的问题得到规范的解决；文档管理制度确保了项目的质量控制；项目结束制度使项目圆满收尾，检查项目完成情况，正式的交接。 通过以上各项项目制度，可以清楚地确认项目是否达到了预期的目标，确认没有隐患存在，并通过规范的文档，使项目顺利地延续。 为确保本项目的服务质量，我们严格遵守质量控制标准，并应用在项目服务的各个阶段。详尽的内审体制要求我们的每一位服务人员，在自己的岗位上，完成每一步工作，都将分享同事经验，接受项目经理控制。这样每个人工作的成功聚集成小组的成功、项目的成功和用户的满意。 我们将依照既定的项目实施进度完成本次招标的项目实施服务工作，本项目各单位用户可以在项目进展过程的各个阶段提出意见和建议。 4. 文档管理为了保护项目建设中形成的知识，建立项目文档库是重要方式之一。我公司的文档管理过程按照ISO9001：2000版管理规范要求，定义了应收集的过程文档、收集方式、评审、入库、发布及库的评审等一系列活动，定义了项目文档库的开发管理过程，规范项目文档的收集与管理，使项目间能最大限度地共享过程财富与经验。 我通过对文档管理达到以下目的： l 文件发布前得到批准，以确保文件是适宜、有效的； l 对文件进行定期评审，必要时进行修订，并再次批准； l 确保在使用场所只可得到相关文件的有效版本； l 确保文件保存清晰，易于识别和检索； l 对出于技术和管理积累目的而保留的任何已作废文件，进行适当标识； l 确保外来文件得到识别，并控制其发放； l 确保识别文件的现行修订状态。 在文档管理过程中，我们将汇总项目各阶段产生的文档资料，向用户提供完整而规范的项目技术文档作为交付物之一，同时通过文档库的建立和维护为过程的改进和积累性的长期得益打下基础。文档管理流程如下图所示： file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/ksohtml7024/wps3.jpg 5. 实施人员安排项目人员组织架构 为了在预期的工程时间内成功实现项目预定实施目标，我方依托深厚的大型系统集成项目实施经验，秉承科学的项目管理方法和丰富的实践管理经验来实现项目的高效运行。 建立完善、有效的项目管理组织机构，明确组织机构中各组成部分的职责和详细的工作任务、需要交付的提交件及负责人，制定各部分的沟通协调界面，对确保项目的顺利实施十分关键。 根据项目的实际需要，将组织成立项目管理委员会，设立项目经理、项目实施组、项目管理组和市场商务等小组来具体负责组织项目的实施工作。 file:///C:/Users/ADMINI~1/AppData/Local/Temp/ksohtml7024/wps4.jpg 1) 项目管理办公室：负责整个项目实施的统一领导，在实施过程中对整个项目进行管理，做出重大决策。由用户、厂商和我方有关领导组成。 2) 项目经理：负责率领项目实施团队，对项目进行计划、组织、协调和控制，向项目领导组负责。 3) 项目接口组：负责项目组与用户在项目实施过程中的沟通与交流，协调用户，由销售经理负责。 4) 商务组：负责与设备厂商进行商务洽谈，保证设备如期、安全地到达客户现场。 5) 项目实施组：负责完成项目中设备的配置、调试工作；由我方和厂商技术工程师组成. 6) 培训组：负责培训方案的制定和实施，由我方的培训工程师和设备供应商技术工程师组成。 7) 设备验收组：负责设备的测试、验收工作。 8) 支持服务组：负责系统验收后的技术支持、售后服务工作。由我方和厂商技术人员提供支持，同时指派一名专职服务经理专门负责本项目支持服务工作。 9) 质量管理组：负责依据ISO9001质量管理体系，对项目实施的各个环节进行质量监督。
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